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木星视点：姜宏锋谈中小企业如何成为跨国公司供

一．狼来了，机遇大于挑战
随着越来越多的跨国公司进入中国，很多人第一反应是狼来了，但我认为对我国的中小企业来说，是机遇大于挑战。现代企业的竞争越来越基于整体供应链的优势，而非单个企业的单打独斗。为了充分发展自己的核心竞争力，跨国公司把自己的非核心业务选择外包已经是一个趋势。另一个趋势就是越来越多的跨国企业采用JIT（Just in time）的精益生产模式，获得质量 Quality, 成本（COST）交期（Deliver）相比完美平衡的指标就成了跨国公司选择供应商的三项硬指标。在这种趋势下，我们的中小企业将因为近水楼台而最有可能成为获益者。那么，对中小型企业来讲，做跨国公司的业务，与狼共舞，成为其供应商，对我们的中小企业来说到底有哪些现实好处呢？
二．诱人的洋蛋糕与相关启示
首先，世界级企业往往信用良好，主要表现在付款的及时。为什么把这条放在首位，相信很多中小企业主会有很深的体会：生意好做，款难收。货款的拖欠已经严重的威胁中小企业的生存和发展，而付款期3个月，105天已司空见惯。以福建省某厂家为例，该厂家为国内某知名彩电企业（这里名字就不说了）配套，曾被拖欠的货款高达1000万，最后不得以再签订一打8折的收款协议才收回货款。相对来说，大部分世界级企业因为有相对严格的财务制度，相对信用良好，付款周期月结 30天，甚至合理的预付款也较常见。这对我们的中小企业来说优势显而易见。
对我国中小企业的启示一：与跨国公司做生意，尽可能的争取对自己有利的付款条件，手续单证一定要完备。
其次，跨国公司基于长期发展的原因，会让供应商保留合理的利润。基于TQM全面质量管理的盛行和对供应链管理的重要性的认识，跨国公司更多的把协力厂当作自己企业的延伸，甚至上升到战略合作伙伴关系上，为了能让协力厂保持提供一贯良好的服务，对品质保证和改善有热情，所以会给供应商保留合理利润，维系利益纽带。而中国因为有着较低廉的劳动力成本，造成了整个产业群低成本连锁效应，以包装材料为例，中国与美国之间同材质的包材成本下降空间可达30%-60%。这里还有一个采购的潜规则，对跨国公司的采购部门来说，每年都有CD目标，且为了让供应商有良好的配合（做样品，开模具等前期准备活动需要耗费很大的工作量）所以不会第一次谈判就把对手逼入价格死角。这就给我们留下了相对份量很足的蛋糕。但是如果供应商急于拿到订单而打价格战，自入价格死角，跨国公司也乐享其成。
对我国中小企业的启示二：在报价前尽可能了解该公司原有渠道（往往是国外同类产品）的价格，突出自己的交期、服务及企业自身优势，以适当的价格下降为辅---但不要盲目打价格战，自入死角。
第三，可借力成长，提升企业综合管理水平。跨国公司往往有着供应商考评、监管体系，会不断逼着供应商苦练内功，持续改进。笔者在曾任职的日本打印机企业，就负责对本地化供应商的现场辅导，和对协力厂的基干人员的培训，对此有较深的体会，而这都是免费获得的。这对正在成长的中小企业来说，是长远的可持续发展受益。再以厦门合兴为例，原本同闽南几百家小纸箱厂在起步阶段差别并不大，抓住机会，成为戴尔供应商后，经历了一个长时间的被稽核-整改的循环过程—在痛苦中飞速成长，为以后成为“把纸箱做到几个亿”的行业领先者奠定了坚实基础。
对我国中小企业的启示三：一旦成为跨国企业的供应商，一定用有良好的心态去配合，在学习中成长。万不可以应付检查了事的心态做事，稽核出现的问题，要水平展开。借力成长，受益的是你自己。
三．与狼共舞实战技巧
成功一定有方法，那么如何成为跨国公司的供应商呢？我感觉除了企业实力，运气（不得不提），但有些技巧或方法确实是十分奏效的。
先了解一下跨国公司选择供应商通常的几个步骤：
内部认证准备-初选供应商- 初步谈判与看厂、认证--报价---样件试制认证-中试认证-批量认证-后期激励与考评监管。这个过程可能依产品重要性和具体行业状况有所不同，这里我想提醒国内的中小企业抓住下面几个关键环节:
首先，尽可能的让跨国公司可以找到你，或者说提供一个让跨国公司了解你的途径。在这里建议我们的中小企业充分利用互联网这个廉价而又实效的全球推广平台。建立一个有公司与产品介绍的英文主页是一个很好的办法，产品的关键字应该可以用Google等搜索工个查询得到。一个亲身实际的案例就是北京怀柔的一家电线厂（本身规模并不是很大）的信息通过网上搜索进入美国总部的视线，他的英文网页很简单，产品主要型号和规格，几个大客户名字：TYCO，TOYOTA等，经过联系，看厂，做样品，就成了我们的一个供应商。值得一说的是一旦进入了跨国公司合格供应商名录，不仅提升了自己企业的信用和美名度，借助连锁反应，还可以享受更多美味的“洋蛋糕”。比如，有些台资厂通过了福特Q1体系认证成为其供应商，很多北美和欧洲的企业就主动找上门来。--当然，在这之前，你的企业确实要下一番苦功。
其次，你的内功不一定要练到郭靖大侠时的状态，就算是韦小宝的武功也要勇敢一试---因为跨国公司选择你，就是因为二者之间存在互补性：你的低成本，迅捷的配合正是跨国企业所需要的。而选择进入的黄金时间就是项目导入期。这个阶段奉行“紧密关注，先下手为强”原则。当跨国公司一旦进入了你企业所在的区域，你要尽可能的了解这个企业的业务范围，可能的配合项目，项目进度。关键环节就是样品试制，时机一到，就先要样品，试做样，报价，这是跨国公司尤其是刚在中国落地的企业最易被攻入的环节。尤其是跨国公司往往会对产品进行一个较为长时间和复杂的认证过程，如果你能一开如就争取到图纸和报价的机会（这相对来讲较容易，但也容易被忽视），跟进提供样品认证的环节，你就已经成功一半了。
再次，以业务为导向，牢记给客户创造价值的理念。我的感受是国内很多中小企业在这方面做的不够。我这里没有提以客户为导向，是因为此时客户还是潜在客户。以业务为导向，是基于你对这家跨国公司的长远发展来实施的，放长线战略。刚开始导入期，很多中小企业因为对方的年用量很少，做样很麻烦，不愿接这样的单子，总想去找大单子。---这是一个很要命的误区：推掉小单的同时，大单的大门也同时向你关闭。而你要的大单子，都是在配合度一向很好的企业手里，你能用多少价格优势才能拼回？以上面的厦门合兴为例，为柯达做一个样品做了十几次，甚至成立了一个项目小组跟进，直到通过认证，从而最终赢得柯达的认可。而为客户创造价值，就意味着为客户着想，在其成本，交期，价格甚至整个认证过程所提供的服务上，处处为客户着想。通过这种方式，建立起来的合作关系才能牢固，才能长远。
最后，我认为也是最重要，也是最容易被中小企业忽视的，就是平时一定要苦练基本功，把自己的内功练好，是一个长远眼光，也依赖长期平时的准备。企业日常经营是很平淡的，要扎扎实实的把自己的底子打好。当然，这并非要求你再多投多少硬件设备----但无论如何你的软环境一定要建设好：生产现场的5S、库存的先进先出，必要的检查文件和出货检查控制等等。曾经历带日本总部的专家去看几个潜在供应商，车已到一家大门口专家却说，这家不用进去看了，把车掉头回去。他的理由很简单，这家的院子里露天堆放了很多没有标识的货品，门口5S做的也不好，这样的厂家根本无法保证品质。看厂（供应商认证）技巧：有经验的SQC或采购人员会重点看以下几个方面：第一看客户投诉记录—知道你常犯什么毛病，是如何改的，这会直接影响以后的货品交付情况。如果有可能，记住你的几个客户，通过其他途径去和你的客户了解。第二看现场良品区与不良品区—看区域划分了解你现场品质管理能力，不良率可以了解你的成本控制，不良的类型可以了解一部分你制程能力。三看报价的成本分析表，包括人工费用、材料费用、管理费用、合理利润等，通过你报价中费用的细分，压低水份。其他就是工厂设备、加工精度、工程能力；品质系统、检验人员与检测量具；生产能力，交期、财务状况等方面的考量。
《中国中小型企业如何成为跨国公司的供应商》一文是我第一次站在我们的中小企业的角度进行的逆向反思，在世界500强的日系和美系公司里做供应链管理指手划脚了很多年，但真正对本土的中小企业开始了解是在为其做培训和咨询之后。既然有些趋势是我们无法也改变的，我们就要更好的去适应，并从中抓住机遇，借力成长，做大做强自己。同时，也要认清差距，导入有实施的培训，苦练内功，增强体质。最后祝愿中国供应链管理网与全国的培训机构和讲师一道，为这样一个时代，为我们的中国中小型企业腾飞助力加油！
专注生产型企业.供应链..品质.生产
姜宏锋 ">之所以拟定这个题目，是因为看到太多的中小型企业因为不熟悉跨国公司选择供应商的规则，缺乏必要的应对措施而坐失良机。要说明一点的是，尽管本人先后在世界500强企业的日资和美资公司里从事供应链管理，但这不能代表现实中小企业所遇到的跨国公司也一定符合文中这个模式或风格，还需要我们的中小企业从实际出......

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